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嬰達喜母嬰連鎖的賺錢密碼

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2011年07月05日 15:51  來源:中嬰網

  2009年上半年,朱鵬播問了自己一個問題:曾經被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式,它的精髓到底是什么?

  一是“產品+服務”的會員制消費體系;二是督導負責制+ERP系統(tǒng)的管理模式;三是連鎖門店+B2C電子商務網站+DM直投目錄的營銷模式。

  正是這三大模式,既成就了嬰達喜過去的傳奇,也積聚了嬰達喜之后超越自我的基因。

  2010年3月30日,北京市豐臺區(qū)總部基地,甫一見面,朱鵬播就把記者帶往嬰達喜新的樣板店,“你看我們改變了什么?”

  依然是溫暖的粉色調裝飾,店面設計卻更為大氣;產品依然琳瑯滿目,卻比以前更為豐富;產品分區(qū)更是別具匠心……店面升級不在話下,朱鵬播緊接著向記者宣布,迄今為止,嬰達喜母嬰護理用品全國連鎖店已經突破500家,規(guī)?胺Q業(yè)內!

  這不僅僅是數(shù)量上的一個巨變,更意味著嬰達喜從一個母嬰護理用品連鎖巨頭邁向行業(yè)領跑者的征途。而這一切,距離記者次采訪嬰達喜,僅僅過去了一年半。

  嬰達喜的DNA密碼

  一個企業(yè)的DNA密碼,往往根植在老板身上。

  當了十多年老板的朱鵬播,原本活得很滋潤,然而到了2006年,他敏銳洞悉未來中國母嬰護理用品市場的火爆,隨后毅然轉行,創(chuàng)辦嬰達喜。

  這個市場究竟有多火爆?

  據(jù)專家估算,這個市場有800億元以上的容量,更有樂觀者預言,其遠景容量為5000億元!

  然而嬰達喜出現(xiàn)之前,這一市場正是“亂”字當頭。一邊是“小而雜”。因為投資門檻不高,一般3—15萬元就能開個店,大大小小的母嬰店應運而生。不過這些個人投資的母嬰店往往受困于資金和規(guī)模,貨品不全、拿價較高,有些甚至流于“雜貨鋪”式的經營;另一邊是“大而單一”。真正的行業(yè)老大老二,很少實體門店,基本僅通過DM直投和B2C電子商務網站擴張。

  質量和規(guī)模如何齊頭并進?當時正是嬰達喜打破這一藩籬。2008年,朱鵬播憑借多年企業(yè)管理的經驗,以迅雷不及掩耳之勢,實現(xiàn)了門店從零到三百的網絡構建。嬰達喜欣欣向榮。

  有此珠玉在前,市場后來者大多延著嬰達喜連鎖模式前仆后繼。各種母嬰護理用品連鎖店遍地開花,市場競爭因此日益激烈。以至于到后來,有些連鎖機構的公司LOGO、門店形象、產品線設計、價格體系甚至銷售方式,全都抄襲自嬰達喜。

  ——這究竟是恭維還是諷刺?朱鵬播哭笑不得。

  倘若各憑各的本事,各使各的章法,大家共同做大盤子,倒還罷了。偏偏除此之外,一些所謂的連鎖機構,收取高額費用,卻對連鎖門店的后期運作不聞不問;有些打著不收取費用的旗幟,實際上請君入甕,后期通過高額貨品或其他各種借口壓榨門店……這就敗壞了整個行業(yè)的形象。

  沉淀了四年的朱鵬播開始思索,這個市場還有多大?嬰達喜的路又該怎么走?

  答案很簡單。別看現(xiàn)在五花八門的母嬰護理用品連鎖店層出不窮,實則市場之亂比四年前有過之而無不及,真正有實力又有根基者卻是鳳毛麟角。

  顯然,這個市場還大有可為。而嬰達喜,正要做這個行業(yè)真正的領跑者!

  破繭

  提升的動力不僅來自外部,同樣源于內心。當整個行業(yè)沉迷于規(guī)模的擴大,或是圈錢的痛快時,嬰達喜選擇了一條向上的路。這種對自我的拷問,對未來的探索,無疑是艱難而又痛苦的。

  2009年上半年,朱鵬播問了自己一個問題:曾經被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式,它的精髓到底是什么?

  從頭再梳理一遍。一是“產品+服務”的會員制消費體系;二是督導負責制+ERP系統(tǒng)的管理模式;三是連鎖門店+B2C電子商務網站+DM直投目錄的營銷模式。

  其中擁有向上空間的突破口又在哪里?

  “產品+服務”是嬰達喜的基本功。修煉四年,嬰達喜不僅采購了豐富的產品,而且陸續(xù)開發(fā)出自有專利的國內件“抗菌除螨內衣”、抗菌玩具、幼兒家具等具有高科技含量和品牌壁壘的自有產品,物美價廉,能夠充分實現(xiàn)“一站式”購物。與此同時,會員還能享受嬰達喜推出的諸如育嬰知識培訓、嬰兒理發(fā)、月護等各種增值服務;竟@一點,嬰達喜堪稱做到了。

  再審視管理模式。一般流程是門店初定之后,嬰達喜的督導下到門店當?shù)剡M行市場調研,主要是了解當?shù)啬笅氘a品的品牌、品種、價格以及當?shù)氐南M能力、消費習慣等等,然后幫助選址,繼而設計門店產品線,定做門店銷售方案,后根據(jù)實際銷售情況進行調整。這種思路初期運行效果的確不錯。然而嬰達喜迅猛發(fā)展,擴張至全國各地,這樣一來就很容易出現(xiàn)全國布局不均,這個地方的門店“吃不飽”,那個地方的門店又“太撐”的狀況。

  看來,需要補足的正是這個地方!

  朱鵬播感到自己終于抓住了真正的源頭,興奮不已。他和他的團隊開始通宵達旦地討論驗證:反向思維怎么樣?先布局,再開荒。沿著這個思路,原先的營銷模式也可以跳脫出來,更上一層樓!既如此,這個思路具體又該怎么執(zhí)行,有沒有可行性……

  從開始探索到整個方案出爐,雖然只有短短三個月,卻是嬰達喜一次觀念的突破,更是建立在扎實的基本功之上,一次從量變到質變的過程。

  賺錢才是硬道理

  “我家?guī)卓谌?都是干什么的?存款有多少?……你們管那么多干嘛!”想要開辦嬰達喜門店的人們,無數(shù)次這樣不解地對著嬰達喜工作人員嚷嚷。

  想不到這卻是朱鵬播提升嬰達喜的絕妙一步。

  先是布局。嬰達喜再次明確了以二三線城市為主導的市場布局,隨后重新進行市場調研。這次市場調研主要從各個目標城市的面積、人口、0—3歲幼兒數(shù)量乃至當?shù)谿DP、社會零售商品總額、消費市場份額等參數(shù)入手,核算出當?shù)氐哪笅胱o理用品市場額度。假設該城市有一個月消費1000萬元級別的市場,根據(jù)嬰達喜在全國的平均市場占有率,譬如10%,那么嬰達喜在該城市的月銷售收入就應該是100萬元。100萬元能夠養(yǎng)活當?shù)囟嗌偌覌脒_喜門店?一家100平方米的,還是一家50平方米的?算上毛利率,除去開店費用,答案一清二楚。

  其次是對門店經營者的選擇。找上門來的依然絡繹不絕,但是考核遠比以前嚴格。朱鵬播戲稱就像銀行考核貸款人的資質,“你以前干過什么,你家人什么狀況,你存款多少,這都是考察你抗風險的心態(tài)和能力”,而且不僅要面試,有時候甚至還要筆試。當然,既然花心血選出佼佼者,嬰達喜會更專注培養(yǎng)。

  換言之,這兩招無不指向同一方向——賺錢才是硬道理。“要真養(yǎng)活不了,咱們打死也不在這地方開店;要真經營不了,咱們從一開始就別合作。”這種自信和霸氣,源自沉淀更源自提升。過去四年500多家門店的驕人成績歷歷在目,再加上這兩招,從此以后嬰達喜開店,要的不僅是開一家活一家,更是開一家火一家。

  不僅如此,朱鵬播還準備了一招殺手锏——對嬰達喜整個營銷模式的升級和創(chuàng)新。原本連鎖門店+B2C電子商務網站+DM直投目錄的營銷模式,實際運作了四年,其中后兩者只能算作對連鎖門店的業(yè)績補充,甚至只是一種形象宣傳。然而升級之后,才短短半年,B2C電子商務網站和DM直投目錄就已扛起半壁江山。“這就是我們獨到的東西——找到了讓門店快速賺錢的方法!”

  為此,朱鵬播還特別向記者出示了北京一家門店的當月財務報表。赫然紙上的,這家僅50平方米的門店當月銷售收入50萬元,與其匹配的B2C電子商務網站和DM直投目錄銷售收入同樣是50萬元!記者多次詢問奧秘何在,朱鵬播才終于講解一二,末了還千叮萬囑,“這可是商業(yè)機密,絕不能泄露出去!”

  現(xiàn)在,這次升級和創(chuàng)新正是他和風投洽談的殺手锏。當初那種自我改革的痛苦終于結出豐碩的果實。按照朱鵬播的計劃表,三年之內,嬰達喜力爭海外上市。

  大浪淘金。嬰達喜這種超越自我、不斷提升的勇氣和智慧,或許正是其成功的決定性基因。

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