童裝產(chǎn)業(yè)“肉搏”悄然啟幕 入市需謹(jǐn)慎
短短兩三個(gè)月間,外貿(mào)童裝巨頭怡泰創(chuàng)立了貝納利童裝,U.S POLO ASSN.(美國馬球協(xié)會)授權(quán)肯瑞公司經(jīng)營其童裝品牌,大拇哥動漫衍生了大拇哥家族品牌童裝,線上品牌8號熊也開始進(jìn)軍線下市場。
近兩年來,童裝被普遍視為服裝行業(yè)的“后一塊蛋糕”,但僅閩南一個(gè)地區(qū)就在如此短的時(shí)間內(nèi)誕生多個(gè)品牌,童裝已經(jīng)吸引了各類資本和操盤者爭相進(jìn)入。童裝這塊蛋糕“看上去很美”,實(shí)則存在多處硬傷。市場人士預(yù)測,由于過多、過于復(fù)雜的行業(yè)背景資本的介入,童裝行業(yè)在未來可能面臨巨大競爭,甚至有可能出現(xiàn)品牌為了爭奪市場而展開“肉搏戰(zhàn)”。這片“看上去很美”的藍(lán)海,將來將面臨怎樣的撕殺?
童裝板塊被眾多新品牌蜂擁而入,無疑是因?yàn)闃I(yè)界普遍認(rèn)為童裝是服裝行業(yè)朝陽的板塊。之所以頗具潛力,是因?yàn)樵诤芏嗳丝磥,消費(fèi)者已經(jīng)越來越接受品牌童裝,而品牌童裝至今缺乏明顯的一線品牌,而其他服裝品類,例如運(yùn)動、休閑品牌等都已經(jīng)經(jīng)過了高速發(fā)展期進(jìn)入成熟期。而童裝市場看上去很美,但仍然不乏在創(chuàng)立短時(shí)間內(nèi)就不得不推翻重來的品牌,所以童裝市場并沒有想象中那么美好。
童裝是個(gè)“低門檻”,但要煉成知名品牌需“大投入”的行業(yè)。“低門檻、低利潤”、“入門快、出門快”,這是很多深入童裝行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士的看法,這也是為什么童裝吸引了大量各式各樣背景的企業(yè)進(jìn)去,但除了巴拉巴拉卻至今沒有領(lǐng)軍品牌的原因。
“門檻低”的對立面就是“利潤低”。“單價(jià)低、利潤低,使得童裝的平效也低,所以童裝一直都只能在商場頂層;同時(shí)童裝也基本進(jìn)不了主流商圈,因?yàn)橹Ц恫涣烁甙旱淖饨、轉(zhuǎn)讓費(fèi),無法與成人裝搶占優(yōu)質(zhì)資源。同時(shí),貝納利的營銷林總監(jiān)也表示,品牌童裝渠道至今無法下沉到縣市,這也使得品牌童裝的渠道空間有限。
不同于成人裝,在童裝消費(fèi)上存在著“二次消費(fèi)”的現(xiàn)象,購買者并不是穿著者本身,所以,童裝的品牌推廣要針對哪一類人群就成為一個(gè)問題。同時(shí),與成人裝在電視、路牌等廣告資源的搶奪中,童裝企業(yè)也往往因?yàn)轶w量小、利潤低,很難搶占到優(yōu)質(zhì)資源。
這些“硬傷”成為童裝大步向前的絆腳石,也成為童裝品牌們亟須解決的難題。新品牌帶來了新思路,一些后來者雖然進(jìn)入較晚,對品牌運(yùn)作卻有著更深的思考。在定位上、品類研究上,他們有了更多的嘗試,在產(chǎn)品上、渠道上,他們也更多的思考。
據(jù)貝納利的周副總介紹:“我們更關(guān)注盈利模式的發(fā)掘,經(jīng)過多方面的調(diào)研以及長時(shí)間的探討,我們提出了‘國際化時(shí)尚、平民化價(jià)格、二三線渠道’的戰(zhàn)略,以及‘風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享’的策略。”
在眾多童裝品牌中,U.SPOLOASSN.童裝的定位無疑是比較特殊的。作為U.SPOLOASSN.(美國馬球協(xié)會)的中國授權(quán)童裝運(yùn)營商,U.SPOLOASSN.童裝一開始就定位高端市場。目前,國內(nèi)市場高端童裝品牌還較為少,所以,這也是一種差異化競爭。
海崴在重整定位之后,提出了“用大裝格局來打造童裝品牌”,海崴品牌CEO林榮臻表示,近十年來,童裝一直在學(xué)習(xí)成人裝,但始終無法像大裝一樣不斷產(chǎn)生“巨無霸”型的。究其根源,在于童裝品牌在格局上沒有取得本質(zhì)上的突破,沒有像大裝一樣,品牌、產(chǎn)品、營銷三駕馬車并駕齊驅(qū),同步發(fā)力。所以,海崴采用“大裝格局”運(yùn)作童裝,欲成為先行者。
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