一個(gè)老外眼中的中國(guó)“內(nèi)需金礦”

　　管理總資產(chǎn)5億美元，12年投12個(gè)項(xiàng)目。

　　這樣的數(shù)據(jù)，即便是與不少中國(guó)純本土私募股權(quán)投資(PE)基金相比，也算不上是“大型”，更談不上是“巨頭”。

　　但高盛銀行家出身的美國(guó)人蘇丹瑞(Derek Sulger)，硬是憑著他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻理解和與之相應(yīng)的獨(dú)到理念，讓他的“云月投資”基金在中國(guó)擁擠的PE領(lǐng)域打拼出了一片天地。

　　云月只投了12家公司，但其中的11家是賺錢的。“這一點(diǎn)不同于很多中國(guó)其他的PE，他們常常是投資了一大把企業(yè)，但其中大部分是失敗的，不賺錢的。”蘇丹瑞對(duì)于自己超過90%的投資成功率非常滿意，而這一點(diǎn)也是他的基金在業(yè)界獲得認(rèn)可的一個(gè)重要原因。

　　1999年從高盛倫敦分公司領(lǐng)了離職補(bǔ)償金的蘇丹瑞，不顧親友們的勸阻，毅然來到了中國(guó)這片在很多老外當(dāng)時(shí)看來還相當(dāng)陌生的土地，開始了在“月亮背面”(注：云月的英文名lunar有月亮背光面的意思)的冒險(xiǎn)。

　　經(jīng)過一番深思熟慮和調(diào)研，用初并不多的幾百萬美元起步資金，蘇丹瑞創(chuàng)立了自己在中國(guó)的家實(shí)業(yè)——“掌上靈通”，這是一家專門為移動(dòng)用戶提供內(nèi)容和服務(wù)的公司。

　　回想起自己當(dāng)時(shí)的決定，蘇丹瑞覺得很幸運(yùn)，因?yàn)樽约涸诤芏嗳硕歼�沒有意識(shí)到的時(shí)候，敢于做個(gè)吃螃蟹的人。“我來的時(shí)候，中國(guó)只有500萬手機(jī)用戶，過了一年以后就差不多3000萬了，再過了幾年，這個(gè)數(shù)字又增長(zhǎng)到一兩億了。”

　　掌上靈通的成功，蘇丹瑞歸功于云月所堅(jiān)持的“三內(nèi)”原則之一——關(guān)注內(nèi)需，這也是蘇丹瑞所總結(jié)的云月模式的核心要素。至少在1999年，還沒有太多人敢于把手機(jī)也納入消費(fèi)領(lǐng)域。“我一直都對(duì)中國(guó)的內(nèi)需非常有信心，我覺得這方面的增長(zhǎng)會(huì)持續(xù)，我也一直是抱著這個(gè)信仰來進(jìn)行投資的。”

　　蘇丹瑞的第二大成功秘訣，是扎根中國(guó)內(nèi)陸。在他看來，現(xiàn)在大部分在中國(guó)做投資的人還是低估了中西部的發(fā)展速度。“中國(guó)沿海地區(qū)的今天，就是中西部的明天。”

　　12年來，蘇丹瑞秉持著內(nèi)需、內(nèi)陸的原則，百里挑一地選擇了十家左右的企業(yè)，這其中既有廣西的果汁生產(chǎn)商，有在中部的肉類加工廠，還有在云南擁有大片森林的林業(yè)公司。

　　眼下，蘇丹瑞又有了新的投資目標(biāo)——嬰童市場(chǎng)。本周，云月投資與廣州英愛貿(mào)易有限公司達(dá)成協(xié)議，以約1億美元的代價(jià)，收購這家中國(guó)嬰兒用品企業(yè)的控股權(quán)。

　　“在中國(guó)，嬰兒用品市場(chǎng)仍處于啟蒙階段。”蘇丹瑞這樣解釋他的這筆投資，“隨著人們收入水平的不斷提高，品牌嬰兒用品有著巨大的市場(chǎng)潛力。”

　　以云月的投資理念來衡量，蘇丹瑞看重的依然是廣州英愛的“內(nèi)需”和“內(nèi)陸”概念。在他看來，英氏的產(chǎn)品是必需品，不是可選的消費(fèi)品，而且這一行業(yè)還跟中國(guó)傳統(tǒng)的傳宗接代文化和計(jì)劃生育政策密切相關(guān)，每一個(gè)家庭都希望給自己的小孩提供安全、環(huán)保的幼兒用的產(chǎn)品。這就給中高端的嬰童消費(fèi)品市場(chǎng)創(chuàng)造了無限商機(jī)。

　　而就扎根內(nèi)陸而言，蘇丹瑞看重的是英氏今后在中西部城市的巨大發(fā)展空間，今后該公司增長(zhǎng)的大部分都會(huì)來自于中西部城市。

　　當(dāng)然，云月的成功與其深入?yún)⑴c企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念也密不可分，蘇丹瑞稱之為“參與內(nèi)務(wù)”。以廣州英愛為例，在剛剛宣布收購不久，云月已經(jīng)派出三位專業(yè)人士在協(xié)助該公司的運(yùn)營(yíng)，另外還聘請(qǐng)了五位外部專家，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、電子商務(wù)、IT、財(cái)務(wù)控制等各個(gè)領(lǐng)域給予建議。

　　“我們的企業(yè)文化鼓勵(lì)我們每天去想，怎么幫助一個(gè)很小的企業(yè)變成一個(gè)更強(qiáng)大的企業(yè)，或者當(dāng)挑戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候，我們幫助企業(yè)應(yīng)付挑戰(zhàn)。而不是坐在那里每天想著錢怎么樣翻番。”蘇丹瑞說。在云月，公司每年都會(huì)將賺得的利潤(rùn)向投資人分紅利，堅(jiān)持長(zhǎng)期持有，而不是急于退出。

　　提到自己下一步的投資目標(biāo)，蘇丹瑞很肯定地告訴記者，依然會(huì)是在“內(nèi)需”上做文章。隨著人們生活水平的提高，很多以往并不普及的商品和服務(wù)也會(huì)日漸成為必需品，就好比1999年的手機(jī)，和幾年前的中高端嬰童消費(fèi)品。這，就是云月看準(zhǔn)的方向。

　　很多人都在討論中國(guó)經(jīng)濟(jì)硬著陸，但云月并沒有這樣的擔(dān)憂。蘇丹瑞說，中國(guó)是世界上人口多的國(guó)家，但生活水平與發(fā)達(dá)國(guó)家比還有差距，有很大的提升空間。現(xiàn)在盡管美國(guó)和歐洲的狀況不好，中國(guó)也似乎面臨了小小的短期挑戰(zhàn)，但這只不過是長(zhǎng)期發(fā)展中的小插曲。