2012年童裝行業(yè)品牌化發(fā)展態(tài)勢探討分析

　　2011年11月初，聯(lián)合國為菲律賓女嬰丹妮卡送上象征“70億寶寶”的蛋糕，這意味著世界人口總量已達(dá)到70億。目前，中國有近3億兒童，每年還將增加1000萬以上的新生兒，未來幾年內(nèi)迎來生育高峰已是大勢所趨。

　　童裝市場是一塊肥美的大蛋糕已是不爭的事實，總量預(yù)計有千億規(guī)模。然而，國內(nèi)的童裝市場面對如此大的蛋糕，卻顯得有些尷尬。半壁江山被國外品牌占據(jù)不說，即便是剩下50%的份額，其中有七成童裝尚處于無品牌競爭的狀態(tài)，剩下可憐的三成掌握在國有品牌童裝手里。如何吸引寶寶和父母的目光、確立自身品牌定位、打造自身品牌已經(jīng)迫在眉睫。

　　對于國內(nèi)的童裝品牌來講，已經(jīng)到了迎接這一行業(yè)的“品牌消費”階段，無論是在品牌定位方面還是在渠道建設(shè)方面，都到了必須變通的時候。

　　無論是那些很早就進(jìn)入童裝行業(yè)的品牌，還是依附成人裝品牌建立起來的童裝品牌，以及依靠線上渠道建立起來的童裝品牌，都開始在2012年發(fā)力。今年的童裝市場，有熱鬧可看了。

　　千億蛋糕的現(xiàn)實面貌

　　中國是世界兒童人數(shù)第二大國，擁有3億少年兒童，年均增長兒童人數(shù)1600萬。2008年，中國童裝消費額達(dá)500億元，到了2011年，全國童裝消費額突破700億元，預(yù)計到2013年，這一數(shù)字將達(dá)到1000億元。

　　總體來看，中國童裝市場呈現(xiàn)以下特征：

　　1、童裝品牌產(chǎn)品多集中在中大童(4~12歲)和嬰幼童(0~3歲)，青少年裝(12~16歲)涉及不多，這兩年企業(yè)越來越重視向嬰幼童和青少年裝的延伸。但是就青少年裝來說，做得比較好的是外來品牌阿迪達(dá)斯，其他國內(nèi)品牌很少涉及。

　　2、價格集中在中高檔。中國品牌童裝給人的感覺就是價格普遍偏貴，和成人裝的價格差不多。主要原因是目前品牌童裝的設(shè)計、做工、面料和成人裝差不多，只是減少了一點面料成本而已。

　　3、國內(nèi)、國外品牌各占50%市場份額，國內(nèi)產(chǎn)品中有30%有品牌，70%無品牌。整體上沒有出現(xiàn)像運動裝、男裝一樣令人側(cè)目的大品牌。

　　4、銷售渠道以百貨、專賣店、主營店、精品店、超市為主，90%以上的品牌選擇入駐商場、專賣店。很多品牌童裝也開始開拓網(wǎng)絡(luò)渠道，而且在網(wǎng)絡(luò)渠道銷售的增速非�？�。

　　5、在設(shè)計方面，童裝需要突出時代的潮流感，融合兒童的審美需求。個性強、以自我為中心已經(jīng)成為兒童的主要特點。因此，以不同的個性來定位童裝品牌，進(jìn)行市場細(xì)分，也是打造童裝品牌的一種思路。

　　6、隨著阿迪達(dá)斯、耐克、GAP等國際品牌進(jìn)入中國童裝市場，國內(nèi)的童裝企業(yè)還將面臨國外具有成熟市場操作經(jīng)驗和強大資源支撐的新一輪競爭。這種競爭不單體現(xiàn)在價格或生產(chǎn)制造能力上，更多則體現(xiàn)在品牌的全面競爭上。國內(nèi)的童裝品牌也都認(rèn)識到了這一點。

　　后，從童裝市場的消費受眾來看，主力軍主要由80后父母構(gòu)成，而且未來幾年就會蔓延到90后父母。至此，典型的“6+1”家庭結(jié)構(gòu)越來越多地出現(xiàn)。也就是說，目前的孩子俘獲了整個社會與家庭的高度重視，而童裝市場也由滿足基本穿著的實用型向追求時尚美觀的品牌化轉(zhuǎn)變。

　　綜上所述，打造品牌化童裝已經(jīng)成為業(yè)界共識。無論從品牌定位、渠道鋪設(shè)、傳播策略，還是從數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理方面，各家都開始著重發(fā)力。

　　戰(zhàn)品牌

　　招找準(zhǔn)定位

　　品牌是要帶給消費者一種感覺，包括產(chǎn)品的檔次、特征、個性、目標(biāo)消費群等等，要給消費者一個鮮明的形象。但是在2010年以前，能意識到并做到這一點的童裝品牌少之又少。特別是那些早期進(jìn)入童裝行業(yè)的品牌，除了LOGO之外，幾乎再難給消費者留下什么印象，這對于現(xiàn)在的童裝市場環(huán)境來說，顯然是不能適應(yīng)的。

　　因此，找準(zhǔn)定位，通過市場細(xì)分、個性挖掘、功能開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、店鋪形象等方式塑造自身品牌成為童裝企業(yè)的重點。

　　目前從產(chǎn)品價格來說，國內(nèi)的低端市場充斥著大量缺乏品牌意識的低廉產(chǎn)品，而品牌童裝一般都定位在中端。這個價格定位已經(jīng)和國外品牌ZARA、GAP等相差無幾，甚至比優(yōu)衣庫童裝更貴。從價格上來講，品牌童裝并不能把這一點當(dāng)作自身優(yōu)勢。

　　因此，品牌童裝會從別的方面想辦法，比如市場細(xì)分、個性挖掘、產(chǎn)品設(shè)計等等。

　　派克蘭帝重新定位聯(lián)合運營

　　1994年，中國童裝行業(yè)尚未起步，北京派克蘭帝有限責(zé)任公司就創(chuàng)立了。在當(dāng)今的童裝市場上，派克蘭帝算是一位資深的“老品牌”。確實，除了發(fā)展年頭非常早之外，派克蘭帝的品牌傳也是非常保守的，18年來很少有變化。多數(shù)媽媽知道派克蘭帝這個品牌，但是通常跟價格偏高、品質(zhì)好聯(lián)系在一起，很難說出這個品牌的形象或者其他特征。

　　這種現(xiàn)象對于那些成立較早的童裝品牌來講比較普遍，原因可能是在那個時候誕生的童裝品牌主要依靠產(chǎn)品質(zhì)量和口碑來傳播，而且那個時候童裝的銷售額都非常小，相應(yīng)的推廣預(yù)算也非常少，塑造品牌的意識淡薄，長久以來形成了一種慣性。

　　隨著國內(nèi)新晉童裝品牌的興起以及國外品牌的進(jìn)入，派克蘭帝這樣的童裝品牌開始感覺到壓力，如果再不發(fā)出聲音，就有被競爭對手?jǐn)D壓下去的危險。

　　派克蘭帝市場部負(fù)責(zé)人余志華告訴《成功營銷》筆者，從2011年開始，派克蘭帝在各個方面都著手調(diào)整。先是邀請意大利的設(shè)計師，力求在品質(zhì)和設(shè)計上達(dá)到國際化水平。其次，2011年，派克蘭帝投放了1000多萬的硬廣，在北京的主要地鐵沿線都投放了廣告(這1000多萬對于很少投廣告的派克蘭帝來說不是小數(shù)目)。此外，派克蘭帝加強了渠道方面的建設(shè)，對線上渠道童壹庫也加大了推廣力度。

　　此外，派克蘭帝重要的也是目前正在進(jìn)行中的調(diào)整，就是對品牌定位的調(diào)整。一直以來，派克蘭帝的LOGO都是一個小魚形象，而派克蘭帝提倡的品牌精神也是“自信樂觀，健康向上，不怕困難的小魚精神”�，F(xiàn)在，為了打破消費者的審美疲勞，派克蘭帝需要為品牌內(nèi)涵注入內(nèi)容，雖然還沒有終確定，但是“時尚”和“品質(zhì)”是關(guān)鍵的兩個訴求點。

　　后，基于派克蘭帝本身對童裝市場的了解和運營經(jīng)驗，李寧、Kappa以及海爾等這些大品牌開始與派克蘭帝合作，將產(chǎn)品設(shè)計、運營、推廣全部交給派克蘭帝集團(tuán)來運作，可以說達(dá)到了品牌強強聯(lián)手的效果。

　　瑪米瑪卡細(xì)分產(chǎn)品風(fēng)格

　　瑪米瑪卡的品牌名稱來源于兩只小牛——一只叫瑪米，一只叫瑪卡。與其他品牌不同的是，瑪米瑪卡在品牌主張上“以父母教育孩子的新思維”為切入點，提出“童心童趣，鼓勵鼓勵”的廣告語，倡導(dǎo)父母用心鼓勵的教育方式，提倡給孩子一個自由自在、快樂成長的環(huán)境，用鼓勵讓孩子保持創(chuàng)造力，用認(rèn)同增強孩子的自信心。

　　寶德集團(tuán)董事長林向陽：

　　瑪米瑪卡早只在一線城市發(fā)展，從2009年開始，瑪米瑪卡調(diào)整了整個市場戰(zhàn)略，將產(chǎn)品定位在中端大眾品牌，因此經(jīng)營思路從一線往二、三線城市擴(kuò)張，在渠道構(gòu)建方面做了不少工作，主要走省代和加盟的模式，目前除了五六個偏僻省區(qū)沒有觸及到，剩下的省市(區(qū))都有鋪設(shè)到瑪米瑪卡的店鋪。

　　另外，瑪米瑪卡將產(chǎn)品做了重新定位。這一品牌定位來源于對80后甚至90后年輕父母的洞察。以往60后、70后的父母買童裝主要追求的是功能，而80后、90后的父母轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)品風(fēng)格的追求。瑪米瑪卡正是根據(jù)年輕父母的這一特點，重新梳理了三大產(chǎn)品風(fēng)格，以滿足不同風(fēng)格的消費者，也為終端零售在產(chǎn)品的來源上構(gòu)建更寬的寬度。

　　目前瑪米瑪卡的產(chǎn)品主要分為校園英倫風(fēng)格、運動休閑風(fēng)格、戶外時尚風(fēng)格。立足于新定位，瑪米瑪卡在2011年投入千萬在主流媒體，打造品牌形象。比如成為央視少兒《音樂快遞》冠名、福建少兒《寶貝向前沖》服裝贊助商，以及在央視少兒頻道、湖南衛(wèi)視等高關(guān)注度電視臺投放瑪米瑪卡廣告片。2012年瑪米瑪卡進(jìn)一步加大廣告投放力度，以“全國衛(wèi)視+地域頻道+少兒頻道”的投放策略在全國近20家頻道同步刊播。

　　此外，瑪米瑪卡進(jìn)一步加大終端支持力度，鼓勵支持終端加盟商一店開二店，二店開多店的策略，推出大店戰(zhàn)略和百店工程建設(shè)，全方位推動零售體系的建設(shè)。

　　米喜迪(ME&CITYkids)“小大人”各種秀

　　米喜迪(ME&CITYkids)是來自ME&CITY品牌旗下的童裝品牌，一直倡導(dǎo)“潮酷童”的時尚概念，產(chǎn)品主要有都市時尚、都市休閑兩個系列。因為傍著ME&CITY這個“大款”，米喜迪雖然起步不算早，但是在品牌包裝、渠道、產(chǎn)品設(shè)計、店鋪陳列方面都比較自如，具備名品牌的先天優(yōu)勢。

　　跟其他品牌一樣，米喜迪定位為中端，走時尚路線。因為將自己定位為潮童品牌，同時為了滿足年輕一代父母愛秀的特點，米喜迪已經(jīng)連續(xù)舉辦了兩屆潮童大賽。2012年的潮童大賽以“星光閃耀”為主題，在全國范圍內(nèi)進(jìn)行潮童選拔，鼓勵孩子秀出自己。

　　美特斯邦威ME&CITY品牌總監(jiān)周龍：

　　建設(shè)品牌是一個長期的過程，中國童裝稱得上品牌的還不多，即便是有十年以上歷史的童裝，大家看得久了，也都視覺疲勞了。多數(shù)童裝在產(chǎn)品風(fēng)格、店鋪裝修、品牌形象等方面都做得不夠好。隨著國際品牌的進(jìn)入，其實對國內(nèi)企業(yè)來講，是一次很好的學(xué)習(xí)機(jī)會，原來我們需要跑到國外才可以看到這些品牌，而現(xiàn)在在國內(nèi)就可以天天看到。

　　未來幾年肯定會是童裝品牌形象提升的大年，過幾年再回過頭來看，你會看到，國內(nèi)的童裝品牌可以像模像樣，他們已經(jīng)有自己的風(fēng)格，有自己的形象，已經(jīng)深入人心了。其實童裝在消費者心目中貴與不貴，是跟他們的心理價位來相比的。舉個例子，一件衣服，消費者認(rèn)為值500元，而商家賣350元，那么消費者就感覺買得值，性價比高。如何達(dá)到這500元，就是要塑造品牌。國內(nèi)品牌跟國際品牌競爭的關(guān)鍵，就在對品牌的塑造上。

　　目前來看，國際品牌在品牌的整體把握和規(guī)劃上有很多值得我們學(xué)習(xí)。面對挑戰(zhàn)，米喜迪童裝重要的動作還是做好自身的產(chǎn)品，因為我們相信好的產(chǎn)品才是品牌生存的王道。因此，從米喜迪的整體策略來講，排名的是產(chǎn)品，這是根本，然后是店鋪形象、陳列等等其他手段。

　　另外，在形象推廣上，米喜迪想給消費者“小大人”的感覺，主要是希望對孩子有足夠的尊重，不會把他們當(dāng)作小孩子來看待，這跟小孩子的心理還是很符合的。從產(chǎn)品風(fēng)格上來講，米喜迪主要偏時尚，但是考慮到孩子的特點，會少用拉鏈、金屬等元素。針對80后、90后父母喜歡“炫耀”孩子的特征，米喜迪搭建了一個秀寶寶的平臺，從全國各地選拔潮童，這也是跟年輕父母、跟孩子交流互動的形式。終目的都是為了塑造一個鮮明的品牌形象。

　　第二招加強傳統(tǒng)渠道開拓電商

　　當(dāng)前品牌童裝的銷售渠道主要有：一、省級，區(qū)級代理商和單店加盟商;二、品牌直營專賣店;三、各地服裝批發(fā)市場代理(多是知名度低的品牌);四、成熟的母嬰渠道(如北京的樂友，珠海的愛嬰島等);五：電子商務(wù)渠道(淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)、麥考林、自有平臺等等)。

　　對于品牌童裝來講，普遍的共識是做好渠道的基礎(chǔ)建設(shè)，特別是門店的建設(shè)。之前講到童裝品牌很少有大規(guī)模廣告投放的原因主要是自身銷售額與品牌跟成人裝相比偏小，門店數(shù)量不足，大規(guī)模廣告投放只會引起終端消化不良。因此，各家品牌童裝都鉚足了勁在渠道終端的鋪設(shè)和構(gòu)建上下功夫。

　　另外，幾乎所有童裝品牌都有一個共同的動作，就是加大了對電子商務(wù)這一銷售渠道的建設(shè)和推廣力度。目前，在大的網(wǎng)購平臺上，比如淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)、麥考林、紅孩子、樂友等平臺上，品牌童裝已經(jīng)越來越多。而那些有實力的品牌童裝在搶駐淘寶、京東等大型網(wǎng)購平臺時，也在不遺余力地加大自身網(wǎng)購平臺的建設(shè)。比如，派克蘭帝有童壹庫(已經(jīng)加大了在北京地鐵的投放)、米喜迪有邦購、皇家寶貝有媽咪買等等。

　　皇家寶貝線上發(fā)力

　　1993年誕生于臺灣的皇家寶貝可以說是當(dāng)時比較早的嬰童品牌，創(chuàng)了以藥房為銷售渠道的模式，迅速在臺灣發(fā)展壯大。1998年皇家寶貝正式登陸中國大陸，以高端形象和優(yōu)質(zhì)的品牌在高端客戶中進(jìn)行口碑傳遞，一直以來在高端市場占據(jù)一定位置，但是發(fā)展尚處于不溫不火的狀態(tài)。2010年引入新的投資者以后，皇家寶貝開始廣鋪渠道。僅就2011年來說，就新增了200多家店鋪，主要布局在一線城市的一、二級商場和二線城市的一級商場，街邊店鋪主要集中在一、二線城市的高檔社區(qū)。到目前為止，皇家寶貝在全國的專賣門店達(dá)到500家，有1000家左右銷售網(wǎng)點。而皇家寶貝在線上銷售渠道的銷售額也由2011年的2000萬增長到今年預(yù)估的5000萬。

　　廈門全利嬰童用品有限公司常務(wù)副總經(jīng)理吳小陽：

　　對于童裝品牌來講，做線上銷售渠道的一個捷徑就是“傍大款”。傍誰呢?主要是淘寶天貓。從長遠(yuǎn)來看，品牌走線上渠道要靠自有平臺，但是著眼于現(xiàn)在，品牌電子商務(wù)傍上淘寶可以把精力更多地放在“商務(wù)”上，而不用去過多操心后臺的“電子”方面�；始覍氊惥�上銷售渠道就是以淘寶為主，自有平臺為輔。在淘寶上將旗艦店做好以后，再向全網(wǎng)、全局發(fā)展。

　　除了淘寶以外，皇家寶貝還與當(dāng)當(dāng)、京東、一號店、拉手網(wǎng)、手機(jī)購物等展開合作，達(dá)到全網(wǎng)全局覆蓋。目前主要的線上銷售平臺還是淘寶，其他平臺正在快速成長起來。未來，淘寶和其他平臺的銷售貢獻(xiàn)將會各占半壁江山。從定價策略上來講，線上銷售分為三種：一種是跟線下一模一樣的商品，線上、線下的價格會趨于同步，但是線上會稍微便宜一點，讓出配送費用;第二種是庫存產(chǎn)品，價格比較低，通常是五折或者更低銷售，加快資金的流動;第三種是網(wǎng)絡(luò)特供款，專門開發(fā)出只在網(wǎng)絡(luò)售賣的產(chǎn)品，價格因為去除掉店鋪租金等成本，會稍微偏低一點。目前影響消費者線上購買決策的主要因素還是價格問題，但是排在第二位的逐漸從原來的款式等因素變成了對品質(zhì)關(guān)心，第三名就是品牌。而且消費者的選擇逐漸從價格過渡到對品質(zhì)的追求和品牌上來，這是未來電商的趨勢，也說明了品牌打造對于嬰童品牌以及童裝品牌的重要性。

　　第三招傳播策略向數(shù)字媒體傾斜

　　受限于相對較少的預(yù)算，童裝品牌的廣告投放也是非常有針對性的。通常，像巴拉巴拉、小豬班納、嗒嘀嗒等稍有名氣的童裝品牌會將大部分預(yù)算投入在電視廣告上面，而且通常集中在少兒頻道。另外一大塊則是一線城市地鐵站的LED廣告。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶群體的日益龐大，越來越多的父母開始習(xí)慣從互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)上獲得相關(guān)育兒信息，特別是80后、90后父母的媒介接觸習(xí)慣已經(jīng)轉(zhuǎn)移向互聯(lián)網(wǎng)，甚至兒童本身也開始大范圍接觸互聯(lián)網(wǎng)，因此，童裝作為兒童消費的重要品類，其在數(shù)字媒體上的傳播將是大勢所趨。

　　數(shù)字媒體在童裝廣告投放中所占的比重在不斷提升。在目前快消品領(lǐng)域已開始使用的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容植入、微博、App應(yīng)用程序營銷等多種廣告方式也將逐步出現(xiàn)在童裝領(lǐng)域。

　　巴拉巴拉觸網(wǎng)

　　巴拉巴拉這個2010年銷售收入14.68億元、近三年銷售收入年均復(fù)合增長率超過60%的童裝領(lǐng)軍品牌，自2010年4月起，其品牌推廣活動已經(jīng)轉(zhuǎn)向以網(wǎng)絡(luò)媒體為主。2010年以前，巴拉巴拉對網(wǎng)絡(luò)傳播一直抱著謹(jǐn)慎的態(tài)度，網(wǎng)絡(luò)傳播僅限于零散的網(wǎng)絡(luò)推廣。從2010年起，巴拉巴拉在網(wǎng)絡(luò)營銷上全面開花：網(wǎng)絡(luò)硬廣、網(wǎng)絡(luò)專題、品牌微博一起上陣，淘寶商城旗艦店上線，還與百度、視頻網(wǎng)站等合作。例如2011年的春裝推廣，巴拉巴拉攜手女性時尚類網(wǎng)站——太平洋(601099)女性網(wǎng)站(Pclady)進(jìn)行深度合作，全方位推介春裝。

　　2011年底，巴拉巴拉擬投放價值2000萬美元的媒介業(yè)務(wù)，浩騰媒體中國和數(shù)字營銷服務(wù)企業(yè)網(wǎng)邁廣告贏得了該項目。前者將負(fù)責(zé)所有傳統(tǒng)媒體的策劃和購買，而后者則負(fù)責(zé)數(shù)字媒體的策劃和購買。這次巴拉巴拉在選擇媒介代理公司時，放棄負(fù)責(zé)其成人服飾媒介業(yè)務(wù)的凱絡(luò)媒體，選擇了浩騰與網(wǎng)邁的組合，或許與網(wǎng)邁廣告在數(shù)字媒體方面的營銷優(yōu)勢有關(guān)。

　　第四招做好深度數(shù)據(jù)挖掘

　　當(dāng)多數(shù)童裝品牌還停留在用廣告投放去接觸消費者時，另外一些童裝品牌已經(jīng)想著如何從每一位顧客出發(fā)，去進(jìn)行個性化的數(shù)據(jù)分析，從而推送更精準(zhǔn)的廣告信息了。要做到這一點，接觸互聯(lián)網(wǎng)是必須的，積累海量的客戶數(shù)據(jù)庫資源也是必須的，另外還要依賴一個龐大的后臺操作系統(tǒng)。這就是數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理(客戶關(guān)系管理)工作。現(xiàn)在能做到這一點的童裝品牌代表就是綠盒子，原因是綠盒子是一個“淘品牌”，是一個網(wǎng)絡(luò)起家的品牌，它的基因決定了挖取海量數(shù)據(jù)的可能性。

　　綠盒子于2008年12月上線，當(dāng)月營收達(dá)12萬元，2009年銷售額近2000萬，2010年再度改寫為8000萬。到2011年底，綠盒子的銷售額達(dá)到3億元，穩(wěn)居童裝電商。前3年，綠盒子從淘寶汲取70%的銷售來源，通過官網(wǎng)、京東、凡客、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C平臺的分銷實現(xiàn)了另外30%的營收。

　　用綠盒子童裝創(chuàng)始人兼CEO吳芳芳的話來講：“數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理是綠盒子的核心競爭力，只有做好這兩點，才能做好用戶體驗，才能把品牌樹起來。”在數(shù)據(jù)研究方面，綠盒子組建了數(shù)據(jù)研究部門，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設(shè)計元素和款式。另外，采用了系統(tǒng)供應(yīng)商“管易”的解決方案，打造出一個完備的主頁。

　　綠盒子童裝創(chuàng)始人兼CEO吳芳芳：

　　綠盒子發(fā)展3年多以來增長速度非常驚人，這也出乎我們自己的預(yù)料。綠盒子趕上了電子商務(wù)的爆發(fā)期，我們并沒有做多大推廣，但一下就起來了，可以說是占到了時代的紅利。但是這并不能成為綠盒子繼續(xù)走下去的根本，我們的基本功必須扎實。所以今年公司給綠盒子的銷售目標(biāo)是5億，不想走得太快，主要是想做好用戶體驗。

　　綠盒子并不是一家輕資產(chǎn)公司，從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、營銷、物流、服務(wù)、倉儲，這一系列的鏈條都要照顧到，所以一定要修煉好基本功再去做市場。這里面很重要的一點就是數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理。

　　電商行業(yè)說白了就是深度數(shù)據(jù)挖掘的行業(yè)，更加“以人為本”。因為在電商平臺上，客戶的購買痕跡是可以留下來的，這就為精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析和下一步推送提供了可能。電商的本質(zhì)是從獲取信息到數(shù)據(jù)分析，再到信息推送的過程，有些傳統(tǒng)企業(yè)做電商一味搶流量的做法是不可取的。

　　當(dāng)一個平臺上有5萬個客戶、10萬個客戶、100萬個客戶和300萬個客戶時，CRM所起的作用是不一樣的。從統(tǒng)計學(xué)的角度來講，有了足夠多的數(shù)據(jù)之后，才會有更精準(zhǔn)的分析，幾萬個數(shù)據(jù)并不具有代表性。綠盒子現(xiàn)在有100多萬客戶，這時候CRM就變得非常重要。綠盒子的后臺ERP(企業(yè)資源計劃)都是自己開發(fā)的，投入了兩三百萬，每年還會有一定的升級、維護(hù)費用。從去年開始，綠盒子開始對這一部分加大了開發(fā)力度。

　　去年綠盒子的重復(fù)購買率是46%，我希望在今年的CRM系統(tǒng)升級以后，重復(fù)購買率能夠提高到50%以上。這在電商行業(yè)來講是非常高的。