童鞋企業(yè)推行ERP系統(tǒng)計劃遭遇難題

　　只要打開電腦，各地的銷售、庫存、資金等數(shù)據(jù)都一目了然。何處該補貨、何處該抽貨、何種商品熱賣、何種商品滯銷、哪里業(yè)績高峰、哪里業(yè)績低谷無不胸有成竹。對于不少企業(yè)主來說，這是ERP系統(tǒng)成功推行后的理想狀態(tài)。然而，這個在成人運動鞋企業(yè)已經(jīng)頗為成熟的系統(tǒng)，卻讓不少童鞋企業(yè)犯了難。

　　“ERP企業(yè)管理體系是一個復(fù)雜工程，零售終端運營體系僅僅是前端管控的步，但目前對于童鞋企業(yè)來說，真不是時候。”日前，某童鞋企業(yè)老板感慨著，自己剛剛跟一家軟件公司簽訂了合同，準(zhǔn)備引進(jìn)ERP系統(tǒng)，想在全國零售終端網(wǎng)點鋪設(shè)運營ERP體系，但由于網(wǎng)點的不健全不規(guī)范，眼看著無法推行開來，他索性放棄了推行計劃。

　　業(yè)內(nèi)人士建議，ERP系統(tǒng)僅僅是一種輔助企業(yè)信息化規(guī)范化管理的工具，要想真正練好內(nèi)功，童鞋企業(yè)不如老老實實先抓好零售終端運營團(tuán)隊搭建，梳理好上下游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，在修煉內(nèi)功的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)入ERP系統(tǒng)，讓企業(yè)規(guī)范化管理和品牌規(guī)范化經(jīng)營更加“錦上添花”。

　　不應(yīng)只盯著零售管理體系

　　ERP，即企業(yè)資源計劃，是一個由美國著名管理咨詢公司Gartner于1990年提出的企業(yè)管理概念。它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大化。在每個企業(yè)主心中，通過成功推行ERP系統(tǒng)，能夠搭建企業(yè)信息化平臺，推動市場和品牌規(guī)范化發(fā)展。

　　在知名童鞋企業(yè)永高人，構(gòu)建符合企業(yè)實際情況的ERP系統(tǒng)是該公司今年的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。該公司運營總監(jiān)劉鵬榮告訴記者，ERP系統(tǒng)其實是一個信息化解決方案，涉及公司各個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)內(nèi)控、物流發(fā)貨到庫存管理、財務(wù)管控，甚至包括人力資源框架結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個工人工時工資如何定量等等，都采用直觀數(shù)據(jù)和科學(xué)統(tǒng)計方法來管控，用“牽一發(fā)而動全身”來形容ERP系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)一點都不為過。

　　然而，這種全方位的系統(tǒng)在企業(yè)主心中呈現(xiàn)出來的理想狀態(tài)卻往往表現(xiàn)在單一零售管理體系方面。

　　“想搭建相對成熟的零售管理信息化體系，企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的梳理同樣不容小覷。這也是現(xiàn)在實施大型軟件失敗多成功少的主要原因。往往花了錢成了擺設(shè)，有些也只停留在企業(yè)內(nèi)部，做簡單的進(jìn)銷存，失去本來的意義。”劉鵬榮告訴記者。

　　業(yè)內(nèi)人士王小君直截了當(dāng)指出，應(yīng)用一套ERP系統(tǒng)，通常情況下費用不菲，少則幾十萬，多則幾百萬，這也是很多企業(yè)選擇小規(guī)模應(yīng)用的原因之一，而當(dāng)其沖的往往就是終端零售管理體系。因為，企業(yè)總部想知道哪個款有補單，哪些款客戶反映比較不好等等。

　　抓好網(wǎng)點建設(shè) 適時推動ERP

　　童鞋企業(yè)希望利用客觀數(shù)據(jù)實時分析，達(dá)成計劃生產(chǎn)、庫存管理、產(chǎn)品優(yōu)組合等目標(biāo)，終端零售管理體系僅是童鞋企業(yè)調(diào)整銷售內(nèi)控和掌控市場體系的輔助工具，而不是一件一勞永逸的工程，更何況終端零售系統(tǒng)搭建的成功與否取決于各個網(wǎng)點的數(shù)據(jù)采集。

　　換言之，有了這樣的數(shù)據(jù)支持才會有客觀的判斷依據(jù)。這些數(shù)據(jù)均來自于品牌零售終端網(wǎng)點，每一個零售終端網(wǎng)點就是這零售終端管理體系的數(shù)據(jù)采集點，但現(xiàn)在童鞋企業(yè)的零售網(wǎng)點形態(tài)雜亂，把ERP零售管理體系觸角伸向各級代理商還存在一定意義上的難度。

　　“之前我在一家童鞋企業(yè)的時候有考慮把ERP進(jìn)駐代理商這一級別，軟件也已經(jīng)買下了，但后來我撤了，這個事情好像也擱置著，想要做ERP終端零售管理體系，至少要擁有專賣系統(tǒng)吧!”王小君頗有感觸。

　　現(xiàn)在，童鞋企業(yè)較為擅長的是品牌傳播和渠道運作，然而對于零售終端的運營和管控普遍都很欠缺。除了ABC、七波輝這樣幾個相對成熟品牌外，對于很大一部分鞋企而言，實際上都沒有真正地介入到零售終端的運營過程中去，基本上都是由代理商和加盟商來完成的。這也就意味著，終端零售管理體系在總公司和分公司之間出現(xiàn)了斷層。失去了觸角的終端零售管理體系還能取得像大家所期待的那樣效果嗎?對于這一點，不少業(yè)界人士都抱著懷疑態(tài)度。

　　當(dāng)然，在基本具備ERP系統(tǒng)上線的基礎(chǔ)條件后，企業(yè)應(yīng)該把終端零售管理體系納入企業(yè)ERP體系綜合衡量并規(guī)劃，并作好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，切不可忍受不了陣痛，草率收兵。

　　童鞋行業(yè)特約觀察員馬德峰認(rèn)為，在系統(tǒng)上線初期，涌現(xiàn)的問題可能比較多。但即使是再瑣碎再細(xì)微問題，都需要軟件實施方和企業(yè)認(rèn)真溝通、及時解決。特別是在整個實施過程，領(lǐng)導(dǎo)層不要一味地怪罪軟件如何如何不好，而應(yīng)該是通過調(diào)查分析，找到問題癥結(jié)所在，然后爭取在公司自身業(yè)務(wù)體系和軟件功能上找一個平衡點。