孩子王CFO沈暉：差異化打造成本優(yōu)勢

　　2013年已經(jīng)過半，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說這都將是不平凡的一年。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)體調(diào)整使得很多企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售面臨房租、員工等費用迅速上升，同店增長停滯的壓力，從而開始關(guān)店收縮。而一個新興的企業(yè)“孩子王”母嬰童用品連鎖品牌卻在逆勢發(fā)展，迅速崛起在改變傳統(tǒng)孕嬰童零售的業(yè)態(tài)。

　　孩子王兒童用品(中國)有限公司(以下簡稱“孩子王”)成立于2009年，總部位于中國南京，是中國新興的專業(yè)孕嬰童用品零售及成長服務(wù)提供商，為準(zhǔn)媽媽及0~14歲兒童提供孕嬰童用品和一站式成長服務(wù)。目前公司有30家直營店，2013年預(yù)計營業(yè)額達(dá)10億元。

　　孩子王的四個創(chuàng)始合伙人都是五星電器的合作多年各有所長的戰(zhàn)友。“2009年，從五星電器出來之后，我們在創(chuàng)業(yè)籌劃時還是希望能夠做零售行業(yè)，畢竟我們在這方面有著多年的經(jīng)驗。經(jīng)過市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)嬰童行業(yè)市場更成熟穩(wěn)定，發(fā)展空間更大，于是2009年10月，我們成立了‘孩子王’。”談起創(chuàng)業(yè)之初，孩子王兒童用品(中國)有限公司CFO沈暉如是說。

　　差異化打造成本優(yōu)勢

　　中國可以說是世界嬰童產(chǎn)品行業(yè)的大市場。以中國巨大的人口基數(shù)來說，每年1%的出生率就意味著每年將近有1500萬新生兒誕生。就是在競爭已經(jīng)趨于成熟和穩(wěn)定的美國市場，嬰童產(chǎn)品的年復(fù)合增長率是16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。同樣，國內(nèi)從事嬰童行業(yè)的企業(yè)也非常多，中國是制造業(yè)大國，童裝、玩具等生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛。面對這樣復(fù)雜的市場局面，沈暉強(qiáng)調(diào)，“中國嬰童市場的零售店有一個特點，都是小店，少有大店，平均營業(yè)面積在100平方米左右。主要原因是嬰童產(chǎn)品諸如衣服或者食品、用品等利潤并不很高，不足以支撐大店的運營。而我們孩子王的店面積都比較大，平均營業(yè)面積在5000平方米左右，所以我們的經(jīng)營模式必須區(qū)別于嬰童產(chǎn)品便利店。我們是做‘嬰童產(chǎn)品的一站式購物’，包括了孩子以及準(zhǔn)媽媽和孕婦的衣、食、住、行、吃、學(xué)、玩、樂等一站式滿足的MALL形式，除商品零售外還包含孩子的早教、娛樂、英語培訓(xùn)、手工DIY等游樂方面的服務(wù)。服務(wù)項目的面積會占到店面的1/3左右，這些服務(wù)解決了嬰童產(chǎn)品顧客單次消費少，產(chǎn)品利潤不高的問題。因為游樂服務(wù)項目大大提高了顧客的到店頻次，就算單次消費不高，次數(shù)多了，也依然有著可觀的消費量。”

　　孩子王的實體門店借用了互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營方式，提供家庭與孩子的社交平臺，創(chuàng)造互助及互動的圈子。若要說到和互聯(lián)網(wǎng)大的差異，那就是互聯(lián)網(wǎng)是不斷做減法，一味追求低價，顧客的忠誠度低;而實體門店則應(yīng)該是不斷地做加法，商品垂直且服務(wù)本土化。此外，“快樂”與“教育”是互聯(lián)網(wǎng)永不可取代的。孩子王的實體門店與電子商務(wù)為消費者提供了更方便的購物選擇，線上和線下實體相互補(bǔ)充，旨在為兒童成長提供衣食住行玩教學(xué)一站式的解決方案。

　　在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的美國，嬰童產(chǎn)品消費分布大概為玩具占50%，飲食占30%，剩下的用品和服裝各占10%。在中國家庭中，兒童玩具消費僅占5%，食物支出占到50%，教育等支出更是呈逐年遞增態(tài)勢。孩子王跟其他嬰童產(chǎn)品店大的區(qū)別除了面積大，產(chǎn)品線齊全之外，孩子王承載了更多的社交、娛樂功能，這是一般的嬰童產(chǎn)品便利店所不具備的，大店保證了實體門店的顧客互動的空間和足夠的人力和服務(wù)相關(guān)資源的配備。此外商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展也從一方面加速了孩子王的開店步伐，孩子王同大型商場以及MALL的共生促進(jìn)效應(yīng)也使得他們深受各大商場歡迎。沈暉強(qiáng)調(diào)，“根據(jù)獨立調(diào)查公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，孩子王的客戶相比超市客戶收入普遍高出50%，并且逗留時間會增加兩個小時左右，這就給商場帶來了更多的收入。我們很受商場歡迎，我們在房租店面上一直都能享受到比較好的優(yōu)惠，有很多店的租金水平都是10年前的房租水平，這在租金成本上升劇烈的今天，可以說我們的經(jīng)營模式為成本節(jié)約貢獻(xiàn)了不小的力量。”

　　不斷回顧，不斷量化

　　孩子王開店的速度近兩年呈現(xiàn)加速狀態(tài)，同店業(yè)績增長率高達(dá)60%左右。沈暉告訴我們，根據(jù)財務(wù)模型計算，孩子王單店成本回收周期為18個月，現(xiàn)在看來，大部分店都能提前回收成本。這樣穩(wěn)定而有效率的發(fā)展，是和經(jīng)營背后的財務(wù)支撐密不可分。沈暉表示，“我們有著經(jīng)營五星電器連鎖店10年的經(jīng)驗，并入美國百思買報表后在財務(wù)合規(guī)性、管控理念上我們也有了按國際一流企業(yè)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)的實踐經(jīng)驗。因此在啟動孩子王時，我們就采取共享服務(wù)的管控方式，組織架構(gòu)上就做了很多創(chuàng)新，按照共享服務(wù)的方法將所有的資金管理、賬務(wù)處理、費用報銷全部集中到總部。”

　　隨著一路發(fā)展，公司今年又上了財務(wù)共享服務(wù)平臺系統(tǒng)，這樣做讓財務(wù)人員全部按照應(yīng)收、應(yīng)付、費用、總賬、報表、稅務(wù)等財務(wù)流程分工，系統(tǒng)從業(yè)務(wù)源頭管起，財務(wù)人員過程中管控，憑證、報表自動生成，財務(wù)從處理變成管理。同時建立業(yè)務(wù)財務(wù)體系，各門店、分部財務(wù)人員變成‘業(yè)務(wù)財務(wù)人員’，使得財務(wù)人員更多地了解業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷量化管理成效，不斷地做回顧，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的問題并且糾正。“對前段的財務(wù)管控，我要求的就是抓住關(guān)鍵控制點，同時不斷量化回顧各項業(yè)務(wù)工作，為了能夠更加及時地掌握信息，我們建立全方位的信息化解決方案：整個公司有大概20個系統(tǒng)來幫助我們做管理，其中包括IBM的BI報表系統(tǒng)，TM1、SPSS智能分析、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)、百年ERP、用友財務(wù)系統(tǒng)、合力中稅供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，藍(lán)凌EKP企業(yè)資源管理系統(tǒng)，電話呼叫中心，等等。”

　　孩子王的財務(wù)整個系統(tǒng)重要的工作就是不斷地修正業(yè)務(wù)，從財務(wù)角度要推動所有的公司業(yè)務(wù)部門用一種“語言”說話，在同一個流程系統(tǒng)上工作，大大減少了冗余環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)然，孩子王在財務(wù)管理方面的精細(xì)程度還遠(yuǎn)不僅如此，從管理的角度來看，比如對企業(yè)的控制力，孩子王可以說處于中級水平，而如果是服務(wù)業(yè)務(wù)的能力方面，管理水平則已經(jīng)處在一個成熟高效的階段。以預(yù)算和考核為例，沈暉進(jìn)行了解釋，“我們每年都有兩個人來專門做業(yè)務(wù)線評估、考核導(dǎo)向設(shè)置等分析，比如對人力資源部門，我們以前是‘考核用人費用的節(jié)約度’，現(xiàn)在我們還要加一個‘人效考核’(人力資源績效考核)，例如對于我們從事新店選址工作的選址經(jīng)理，除了自己的業(yè)務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)在我們對他的工作考核會把新店的運營情況列入考核指標(biāo)中。也就是說，新店運營不理想，選址經(jīng)理都要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們對員工的考核不僅僅是本職工作的考核，對整個公司的影響我們也會列入考核范圍�？己朔秶�的重新設(shè)置就會讓我們在考核標(biāo)準(zhǔn)上更加細(xì)分，比如就行政人員的工作來看，我們對其考核更多的是結(jié)合工作計劃來進(jìn)行，該花錢的事兒我們要看這個錢花的是不是到位，該省錢的事兒我們還要衡量這個錢省的是不是合理。”據(jù)介紹，孩子王的預(yù)算管理目標(biāo)是：把公司的預(yù)算變成公司所有項目的整體預(yù)算成為合理配合業(yè)務(wù)計劃的預(yù)算。

　　孩子王自2009年誕生伊始，就有著明確的上市規(guī)劃，沈暉從建立財務(wù)團(tuán)隊開始到執(zhí)行所有的財務(wù)政策和準(zhǔn)則的過程，都是按照上市公司的合規(guī)性來要求。在沈暉看來，在企業(yè)的不同階段CFO有不同的定位，“作為孩子王的CFO，我必須更多地增強(qiáng)內(nèi)控管理，杜絕企業(yè)中任何人為干擾運營的情況發(fā)生，保證企業(yè)的合規(guī)性，梳理出企業(yè)的風(fēng)險點以及財務(wù)的控制點。還需要上能對接公司的戰(zhàn)略定位，下能深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，真正使得我們的財務(wù)水平能夠做到快速、及時、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營真實情況，將財務(wù)打造成公司的神經(jīng)中樞和感知器官輔助決策。”