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親子產(chǎn)業(yè)線下戰(zhàn)火重燃 地域藩籬突破不易

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2014年03月27日 10:28  來源:中嬰網(wǎng)

  親子消費的戰(zhàn)場重新燃回線下

  幾年前,以紅孩子為的創(chuàng)業(yè)者和資本曾試圖以電商的模式圈占親子消費市場。然而現(xiàn)實很骨感,紅孩子易主,而其他先行者也偃旗息鼓,一時間線上模式被冷落。

  線上難以攻城略地,市場新加入者便選擇在線下操刀,孩子王便是其中之一。江蘇孩子王實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐偉宏深有感觸地說:“如果做電商渠道,產(chǎn)品定價被壓低且物流成本過高,很難承受,之前的同行也折戟在此,所以現(xiàn)在大家又回到線下模式尋找出路。”

  孩子王2009年底創(chuàng)辦,五星電器創(chuàng)始人汪建國出售了年銷售超過200億的家電零售業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)戰(zhàn)嬰童消費領(lǐng)域。汪建國所選擇的模式是類似國美的線下大賣場,一家孩子王實體店面積多在5000平方米,相當于一個標準的足球場大小,有的單店商品數(shù)量甚至超越了零售巨頭沃爾瑪。

  這家曾獲得華平投資5500萬美元的母嬰消費公司已完成二輪融資,準備以商業(yè)地產(chǎn)為依托,攻占親子市場。

  另一家主打親子樂園的悠游堂,2012年全店入園人數(shù)達300萬,比肩香港迪士尼樂園當年游客接待數(shù)。悠游堂在今年2月獲得4500萬二輪融資。

  據(jù)統(tǒng)計,在“單獨二胎”的機遇下,我國未來5年有望新增750萬新生兒,帶來上千億元規(guī)模市場消費。千億蛋糕將如何搶占?市場蠢蠢欲動。

  用會員跑數(shù)據(jù)

  近年來,資本對幼兒市場的關(guān)注度升溫,不過,現(xiàn)實的問題是,線下實體店中,幼兒產(chǎn)品供應(yīng)鏈龐大,產(chǎn)品質(zhì)量要求高,很多廠商和機構(gòu)在試圖擴張這個行業(yè)之時,阻力重重,同時在方式選擇上,是該進駐社區(qū)、百貨商場,還是該倚靠商圈,也爭議不斷。

  孩子王的操作是——背靠商業(yè)地產(chǎn)、開超大賣場,賣場內(nèi)所有的商品均采用統(tǒng)一采購、自營方式銷售,不設(shè)商家進場制,店內(nèi)商品的定價權(quán)也由孩子王來主導(dǎo)。

  該模式也與創(chuàng)業(yè)者昔日的家電大賣場操盤經(jīng)歷有直接關(guān)系。大賣場利處先不說,弊端明顯,場地租金、人員、倉儲物流等費用龐大,非輕資產(chǎn)運營。

  徐偉宏說,孩子王的單店開張基礎(chǔ)是2萬個會員,一年消費6000萬,從眼下模式看,開張一年半之后可收回成本。但對于每家店平均開設(shè)成本,他稱還不方便透露。

  徐偉宏的觀點是,大賣場會員制的優(yōu)勢是可以通過會員的消費數(shù)據(jù)來核算供求變化。“我們可以計算下個月可以賣多少奶粉,多少紙尿褲,準確率可以達到80%。”

  在徐偉宏看來,也只有采取用戶數(shù)據(jù)核算,進行統(tǒng)一自營,才能避免龐大的硬資產(chǎn)不成為拖累整個公司的累贅。

  在自營模式背后,則是以省為單位的物流中心,下轄分倉,倉儲建設(shè)的成本占經(jīng)營總成本的5%。

  當然,他也鋪設(shè)了線上銷售渠道,并搭建了互動論壇,然而電商銷售渠道占比并不大,也不被看好。

  “線上銷售只占我們總收入的15%左右。我認為,網(wǎng)絡(luò)渠道主要是個品牌積聚人氣的平臺,購買更多還是需要靠線下的體驗。”徐偉宏稱。

  目前,孩子王已經(jīng)完成了二輪融資。不過對于二輪融資具體的金額和時間,徐偉宏沒透露。

  流行傍地產(chǎn)大佬

  另一家進軍親子消費市場的企業(yè)悠游堂則與孩子王有所不同。

  悠游堂的模式獨辟蹊徑,主打兒童游樂園,讓父母帶孩子來玩,而非主賣幼兒產(chǎn)品,親子樂園式店面面積平均不超過500平方米。

  不過,兩家企業(yè)不約而同地選擇了商業(yè)地產(chǎn)。

  悠游堂董事長陳笑凡表示,在孩子王創(chuàng)業(yè)之初,兩家企業(yè)就已經(jīng)開始接觸。對于如何選址,孩子王原本并未看重商業(yè)地產(chǎn),而是希望選擇類似家電百貨的獨棟模式。

  “孩子王通過我們的牽線,前往日本母嬰零售店調(diào)研。發(fā)現(xiàn)日本的零售企業(yè)多選在購物中心。可以說我們和孩子王終選擇商業(yè)地產(chǎn),都是受到日本業(yè)態(tài)的啟發(fā)。那時候日本的商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)發(fā)展成熟,而萬達在商業(yè)地產(chǎn)的布局才剛開始。”陳笑凡說。

  “和商業(yè)地產(chǎn)的合作關(guān)鍵在于議價能力。”達晨創(chuàng)投負責悠游堂項目的投資人韋鋼說。他表示悠游堂經(jīng)歷了一個議價能力逐漸增強的過程。

  “家長陪同兒童在親子樂園游玩,其在商場的逗留時間會大大延長。商業(yè)地產(chǎn)為親子店帶來人流,而親子店則為購物中心增加人氣,雙方得到互惠。” 韋鋼稱。

  據(jù)悉,目前悠游堂已經(jīng)和中糧、凱德等知名商業(yè)地產(chǎn)都展開了合作。

  今年春節(jié)剛過,兒童消費服務(wù)商悠游堂宣布獲得4500萬元投資,由同創(chuàng)偉業(yè)、盈峰資本、重山資本聯(lián)合投資,而去年年底達晨創(chuàng)投也向曾向其注資。這已是悠游堂的二輪融資,在創(chuàng)立之初其獲得了長青資本的天使投資。

  地域藩籬難以突破

  孩子王目前已經(jīng)在九個省市有所布點,但在華南還沒有分店。“目前我們在華南還沒有門店,很多地方由于本地企業(yè)扎根已久,競爭激烈而散亂,外地企業(yè)很難進入。”徐偉宏說。

  即便是當年踏上IPO之路的愛嬰室,也并未突破區(qū)域限制的藩籬,始終偏居華東。

  韋鋼認為,前幾年幾家拿到風險投資資金的企業(yè)通過收購兼并地方零散母嬰店,逐步發(fā)展成區(qū)域性品牌。如華南市場由愛嬰島主宰,樂友和麗家寶貝在北京及周邊市場坐了頭兩把交椅,而貝貝熊則占領(lǐng)了湖南市場。

  為何嬰童消費企業(yè)難以打開全國性格局?徐偉宏認為,這是由母嬰市場細分的特性造成的。

  “母嬰用品的細分種類太多了,粗略估計全國服裝和玩具廠加起來有4萬家,而我們的單店的產(chǎn)品品種有些甚至超過了沃爾瑪,供應(yīng)鏈非常分散。”徐偉宏說。

  作為電器零售業(yè)曾經(jīng)的大將,徐偉宏常拿家電行業(yè)作比。“為什么國美和蘇寧能夠門店迅速開遍全國,因為家電企業(yè)會在各地有辦事處,可以跟上供應(yīng)的效率。但母嬰市場上游供應(yīng)鏈小而散,很難進行控制。”徐偉宏說。

  另一個大問題,則是營銷對象問題。“現(xiàn)在大城市的年輕人都將孩子給父母帶,這樣商家就犯愁,你的推廣到底是針對爺爺奶奶輩的人群呢,還是針對年輕父母呢?”韋鋼說。

  韋鋼認為,嬰童成長過程中,對消費的需求更新非?,同時品牌忠誠度也不佳。

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