左手國際貿(mào)易右手電商零售 蜜芽寶貝醞釀組合拳

　　2014年3月正式上線的蜜芽寶貝在成立一年后，今年3月挑起了震撼整個行業(yè)的母嬰價格戰(zhàn)，京東母嬰、洋碼頭等時間紛紛跟進價格入局，蜜芽寶貝更交出大促3天破3億的成績單。縱觀此次價格戰(zhàn)的戰(zhàn)果，分析蜜芽寶貝是如何成為母嬰行業(yè)的新黑馬。

　　自主布局全球供應(yīng)鏈 保證貨源品質(zhì) 拉低成本

　　85后90后母親群體的占比逐漸提升，隨著這類人群生活水平的提升，對于母嬰用品的品質(zhì)要求也在進一步提高，再加之近年用戶對內(nèi)貿(mào)商品的信任度普遍不高，“進口”成了好了消費選擇之一。蜜芽寶貝自成立起就以進口特賣的形式，搶占了母嬰領(lǐng)域這一塊差異化位置。

　　目前常規(guī)線下渠道的進口母嬰產(chǎn)品，通常采用一般貿(mào)易，進過該品牌的中國區(qū)總代理、各城市代理以及渠道代理商等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)至少會拿到3～5%的提成，再加上高額的關(guān)稅及環(huán)節(jié)物流費用，全程下來，保守估計增價至少40%。蜜芽在日本和香港各有一家全資國際貿(mào)易公司，并在天津及寧波擁有兩家進出口貿(mào)易公司，也就是說，商品從海外出廠到蜜芽的倉庫，沒有任何中間環(huán)節(jié)，這也是蜜芽所堅持的只和海外品牌方或總代合作的原則，既保證了貨源渠道的透明性，同時砍掉了中間環(huán)節(jié)的成本。再加之當(dāng)海關(guān)有了跨境試點政策以后，更是將優(yōu)質(zhì)的海外商品入華的周期從一般貿(mào)易的15個月至2年壓縮到了14天。蜜芽寶貝CEO劉楠就表示：“好的商品是不應(yīng)該有國界的，我們來做國際貿(mào)易實際是為了匹配用戶的需求。”蜜芽寶貝供應(yīng)鏈的建設(shè)是核心，也是其內(nèi)力所在。

　　“精品 正品 限時特賣“切入 玩轉(zhuǎn)C2B+人群社交

　　現(xiàn)市面上的產(chǎn)品琳瑯滿目，50人的買手團隊，為用戶全球搜羅為實用值得推薦的進口商品，并與品牌方直接對話，保證商品的質(zhì)量。劉楠也表示，走限時特賣的模式原本只是因為公司初期資金量小。特賣的形式大大縮短庫存周轉(zhuǎn)率，同時還滿足了符合現(xiàn)在母嬰群體對閃購模式的需求。

　　在運營的形式上，蜜芽寶貝還開發(fā)了圖片社交形式的蜜芽圈，借母嬰群體樂于分享的消費習(xí)慣，以用戶實時真實分享的形式來完成站內(nèi)的口碑宣傳及用戶沉淀。同時，除了做品牌直銷之外，蜜芽開始嘗試C2B模式的種草機，讓用戶來選擇他們需要特賣商品或品牌，這樣先能了解用戶的切實訴求，也能從一定程度上通過預(yù)估消費需求來判斷商家商品的品類及數(shù)量。

　　蜜芽寶貝一手抓國際貿(mào)易，進一步滲透產(chǎn)業(yè)鏈上游，為用戶提供低價優(yōu)質(zhì)正品。同時，零售端又通過用戶分享、C2B的機制來了解目標人群根本的需求，為上游提供著力方向，提高對貨品的管控能力。左右同時作用釋放的能力自然為蜜芽寶貝在殘酷激烈的母嬰市場提供了核心競爭力。

　　在劉楠看來，模式并不是蜜芽寶貝的武器，而是通過這樣的模式抓住人群的需求，再著力滿足需求才是根本。