母嬰生產(chǎn)企業(yè)分散 存在極大的渠道整合機會

　　2009年年初，原五星電器總裁汪建國一邊悄然隱退，一邊已經(jīng)著手闖蕩母嬰市場。前有起跑的紅孩子、樂友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建國旗下的新零售連鎖事業(yè)“孩子王”，闖入市場半年不到，就迅速完成了行業(yè)內(nèi)的渠道改革。別具意味的是，汪建國做母嬰市場走的是混搭路線，采用“門店+網(wǎng)購+直購手冊”三位一體化的商業(yè)模式，在循著這一模式創(chuàng)業(yè)的過程中，既有汪建國在五星電器多年的行業(yè)積累，又有與百思買合作后的“偷師學藝”。據(jù)悉，即將上市的母嬰類平臺公司還有葫蘆媽媽(www.hulumama.com)。

　　沒有玩夠的連鎖零售

　　從“五星”淡出之后，汪建國何以迅速轉(zhuǎn)戰(zhàn)母嬰市場，對外界來說一直是一個謎。原五星電器助理總裁，如今已是江蘇孩子王實業(yè)有限公司董事總經(jīng)理的徐偉宏，在接受《中國經(jīng)營報》記者專訪時透露，之所以繼續(xù)鎖定連鎖零售，源于對行業(yè)意猶未盡�！叭Χ�母嬰市場就在汪總交接五星工作的前后。”大部分原五星高管達成共識，固有的電器零售模式“幸運卻不科學”，商業(yè)密度太大，零售的技術也沒辦法發(fā)揮得。

　　逐漸淡出五星的高管們，開始逐漸把目光集中到母嬰市場�！斑M入母嬰行業(yè)的企業(yè)很多，據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)玩具和童裝(含幼兒裝)的生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量超過17000家。但是，嬰童行業(yè)的渠道卻相當分散，尚未出現(xiàn)一家年營業(yè)額超過10億元的專業(yè)嬰童零售企業(yè)，行業(yè)兩頭大中間小，存在極大的渠道整合機會�！绷硗庖幻�，他們也看中了孕嬰童商品銷售的巨大前景，預計2010年中國0~12歲孩子消費總額將達到6800億元/年。

　　既能重新發(fā)揮在五星電器多年積累的經(jīng)驗，又可以在新的項目中繼續(xù)操練在百思買學到的零售技術，五星控股集團幾乎毫不猶豫地選擇孕嬰童商品作為“二次創(chuàng)業(yè)”的切入口。

　　五星基因催生品類王

　　既然行業(yè)存在極大的渠道整合機會，徐偉宏帶領孩子王發(fā)動市場進攻的步，自然就選在了利用原有經(jīng)驗對供應商的整合上。

　　在金融危機的影響下，徐偉宏注意到外貿(mào)企業(yè)紛紛回流的現(xiàn)象�！巴赓Q(mào)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好，款式新，受到金融危機影響后，國外市場萎縮，都想回到國內(nèi)市場發(fā)展，卻苦于對國內(nèi)消費群體的特點、產(chǎn)品風格、運作模式不太了解�！焙⒆油蹩礈实木褪沁@樣的機會，即利用自身多年在國內(nèi)市場連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗，迅速與一批知名的外貿(mào)企業(yè)結成供應鏈聯(lián)盟，建立高效、低成本的集中采購平臺和物流網(wǎng)絡渠道。

　　僅僅如此，徐偉宏認為還不夠。要想與競爭對手形成差異化競爭，必須有自己的核心優(yōu)勢。他觀察到：目前大多數(shù)同行還將主要精力放在如何售賣商品、提高銷售額上，而他想做的卻是如何在行業(yè)內(nèi)建立自己的渠道標準。于是，他一方面要求銷售人員更深入地進行市場調(diào)查，了解消費者與供應商的真正需求是什么;另一方面，他還將采購網(wǎng)絡直接鋪向國外，在日本、德國建立了兩處專門的采購平臺，完善了產(chǎn)品供應鏈。如此一來，孩子王直購手冊上既有同行有的品牌，更有自己發(fā)售的嬰童用品。

　　在對供應商的管理上，孩子王注意到五星原有經(jīng)驗的差異。“原先做家電，可以兩個月結一次款，長達8個月的資金占有�，F(xiàn)在不行了，供應商實力相對比較弱!”徐偉宏率先在內(nèi)部流程上進行優(yōu)化，“現(xiàn)在可能每個星期就會給供應商結賬!”

　　對供應鏈強有力的整合，給孩子王帶來的直接優(yōu)勢之一體現(xiàn)在價格上。記者注意到：在孩子王的直購手冊上，打出了與知名大賣場比拼價格的承諾。據(jù)徐偉宏透露，他給團隊下的要求是價格比同行低5%~10%，有的商品甚至達到了低于30%。

　　盡管在價格與商品種類已經(jīng)具有優(yōu)勢，但徐偉宏更愿意將孩子王打造成行業(yè)內(nèi)的“品類專家”，而非“品類殺手”。截止到2009年9月為止，孩子王已經(jīng)達到了單品數(shù)量23000個之多，這個數(shù)字已經(jīng)與沃爾瑪、家樂福這樣的超級大賣場旗鼓相當。